1969. gadā Dienvidkalifornijas universitātes izglītības zinātņu profesors formulēja principu, kurā bija viens no slikto priekšnieku esamības cēloņiem. Viņš šo principu nosauca par "Pētera principu".
Atsevišķu priekšnieku nekompetence, izšķirtspējas trūkums, pieņemot lēmumus, vai nespēja koordinēt komandas liek daudziem brīnīties, kad kāds sasniedz viņu augstāko nespēju. Tas ir tas, ko sauc par Pētera principu, principu, kuru izdomāja Laurence J. Peter.
Vai tiešām no labiem darbiniekiem kļūs labi priekšnieki? Vai viņiem būs prasmes vadīt komandu? Vai viņi izturēsies kā labi administratori? Vai viņiem būs nepieciešamā empātija un vadība? Cik lielu kaitējumu par nepareizu lēmumu par priekšnieku virzīta laba darbinieka nespēja var radīt ar nepareizu lēmumu?
Apskatīsim šo interesanto principu tuvāk!
Labi darbinieki, bet slikti priekšnieki
Divi autori dziļi pārdomāja, cik bīstami organizācijai var būt noteiktu darbinieku paaugstināšana. Mēs runājam par Laurensu Dž.Pīteru, izglītotāju un psihologu pēc apmācības, un dramaturgu Raimondu Hullu. Darbā "Pētera princips" viņi teica, ka labam darbiniekam nav obligāti jābūt labam priekšniekam. Turklāt kompetents darbinieks var kļūt par nekompetentu priekšnieku. Tas ir tas, kas ir pazīstams kā "Pētera princips".
Tādējādi var gadīties, ka darbinieki hierarhijā iet uz augšu, uzturoties katrā pakāpienā, uz kura viņi uzkāpj, lai beidzot sasniegtu līmeni kāpnēs, kur viņus iestrēgst viņu pašu neprasme. Citiem vārdiem sakot, saskaņā ar "Pētera principu" darbinieki pareizi veic savu darbu, līdz tiek paaugstināti līdz noteiktam līmenim, kur viņi kļūst nespējīgi.
Gan Hulls, gan Lorenss Dž. Pīters savā darbā runā nemaz nerunājot par vārdiem, uzlādējot tinti administrācijai un birokrātijai, kas galu galā nomāc biznesa organizācijas. Patiesībā abos ir iekļauti vairāki ar nespēju saistīti jēdzieni, kurus ir vērts izskaidrot.
Starp tiem mēs atrodam sekojošo:
- Hipersifobija: Runa ir par bailēm, kas var nomākt vadītāju, saskaroties ar izciliem un talantīgiem vadības darbiniekiem.
- Smejas inerce: Trūkst iespēju veikt savu darbu, ir tādi, kuri ķeras pie humora, stāstot jokus.
- Šūpošanās sindroms: Norāda uz nederību, nosakot lēmumu.
- Radoša neprasme: Tas sastāv no izvairīšanās no paaugstināšanas amatā, būdams apmierināts noteiktā darba pozīcijā. Lai to izdarītu, strādnieks mēģinās panākt, lai priekšnieki redz, ka viņš nav īstā persona, kuru paaugstināt.
Kā redzam, rūpīgs pētījums, kas mums parāda daudzus aspektus, kas saistīti ar uzņēmējdarbības un vadības pasauli.
Cik lielā mērā Pētera princips ir patiess?
Atklāti sakot, ir grūti noteikt, vai "Pētera princips" ir vispārēja realitāte visos uzņēmumos.
Katrai organizācijai ir savas īpatnības, un dažādu uzņēmumu veidnes gandrīz nav savstarpēji salīdzināmas. Tam visam jāpiebilst, ka, lai pārbaudītu šo pieņēmumu, ir nepieciešama piekļuve iekšējai informācijai, kuru uzņēmumi noteikti nevēlēsies atklāt.
Tagad ir patiešām interesants pētījums par Hull un Laurence J. Peter izvirzīto jautājumu. Tas ir Alana Bensona, Daniella Li un Kellija Šjū veiktais pētījums. Lai to izdarītu, šie trīs ekonomisti izmantoja datus no vairāk nekā 200 biznesa organizācijām, kas pulcēja 53 000 strādājošo un ietvēra aptuveni 1500 akcijas. Tādā veidā viņiem bija laba izlase, lai analizētu to, kas notika ar personālu, kas veidoja uzņēmumu pārdošanas spēku.
Nu, pētot pārdevēju skaitļus, viņiem bija informācija, kas ļāva izdarīt secinājumus. Tādējādi tika uzskatīts, ka labi pārdevēji varētu virzīties uz priekšu uzņēmumā un tādējādi iegūt pozīcijas kāpnēs. Un pastāvēja pārliecība, ka labs pārdevējs ir īstā persona, kas vada komandu.
Patiešām, talantīgākajiem pārdevējiem bija lielākas iespējas tikt paaugstinātam. Tomēr pētījums parādīja, ka veiksmīgam pārdevējam nav jābūt talantīgam priekšniekam. Pierādījums tam ir tas, ka efektīvie pārdevēji nebija tik izcili, kad stājās pie stūres. Dati, kas pierāda šo ideju, ir tādi, ka šie pārdevēji, kuri paaugstināti priekšniekiem, ietekmēja apmēram 6% viņu padoto sniegumu.
Tāpēc var secināt, ka uzņēmumiem nodarīts divkāršs kaitējums. Viņi palika bez saviem labākajiem pārdevējiem un paaugstināja viņus līdz zināmai nekompetencei, kur viņi kalpoja kā nekvalificēti priekšnieki. Pētījums, kas, lai arī to var pilnveidot, ir diezgan reprezentatīvs pēc iepriekš minētā pētījuma.
Kādi iemesli izskaidro, kāpēc labs darbinieks kļūst par sliktu priekšnieku?
Lai kļūtu par priekšnieku, ir nepieciešamas daudzas sociālās un administratīvās prasmes, tostarp vadība, iejūtība, spēja motivēt komandas un talants pārvaldībai un pārvaldei.
Lai arī pārdevēji bija pieraduši strādāt sabiedrības priekšā, nodarboties ar cilvēkiem, viņi agrāk darbojās vieni, nesaskaņojot komandas. Līdz ar to tie nebija īsti efektīvi, kad viņiem vajadzēja vadīt darbinieku grupas.
Diemžēl tā ir diezgan izplatīta realitāte, ka iekšējie paaugstināšanas procesi rada nekvalificētus vadītājus. Šī iemesla dēļ uzņēmumi, kas pastāvīgi veic derības par šāda veida iekšējiem veicināšanas pasākumiem, savā struktūrā saglabā kompetenci.
Tādējādi personāla veicināšana galu galā notiek vairāk, pamatojoties uz tradīcijām, nevis konkurenci uz vadītāja amatu.
Kā mēs varam cīnīties pret Pētera principu?
Ir taisnība, ka daudzi darbinieki saskata kaut ko patiesi pievilcīgu un motivējošu iespēju sasniegt paaugstinājumu amatā. Jaunu pienākumu uzņemšanos papildina arī labāks atalgojums un iespēja sasniegt lielāku profesionālo izaugsmi.
Tātad, ja saskaņā ar "Pētera principu" iekšējā paaugstināšana ir kaitīga uzņēmumiem, vai ir jānovērš iespēja paaugstināt darbiniekus? Vai mēs riskētu demotivēt strādājošos, ja mums nav iespējas reklamēt uzņēmumā?
Patiesība ir tāda, ka biznesa organizācijām ir pieejamas vairākas alternatīvas. Viens no tiem būtu labu darbinieku atalgojums nevis ar paaugstināšanu amatā, bet gan ar labāku atalgojumu, atzīstot viņu labo darbu. Otra iespēja būtu izvēlēto darbinieku apmācīšana vadītāju amatiem, savukārt trešais ceļš nozīmētu ķerties pie tā sauktās radošās neprasmes. Atcerēsimies, ka radoša neprasme sastāv no tā, ka darbinieki liek priekšniekam pārliecināties, ka viņi nav kvalificēti paaugstināšanai.
Lai kā arī būtu, īsi sakot, mums jānorāda, ka katrs uzņēmums ir atšķirīgs. Šajā ziņā iekšējo kandidātu atlasi uz vakanci vadošā amatā mēs varam papildināt ar ārējo profilu atlasi. Tāpat šie pētījuma autoru pieminētie veidi, piemēram, šo darbinieku apmācība vadības prasmēs, varētu mazināt kaitējuma risku, kas uzņēmumiem liek baidīties no šī interesantā principa, ko šodien vietnē Economy-Wiki.com mēs paskaidrojam.